1、管理制度
在业务员的管理上要严格，很多公司业务员工作不理想，就失之于管理过宽。因为家装业务员属于外线人员，不像在公司内部工作，你能看到他们的工作状况。业务员每天都在小区，如果管理不当，就会被一些不良人员钻了空子。所以，应该要求业务员每天早晚上公司报到，最低是早上要报到，并参加公司的早会培训。业务主管应该建立突击检查制度，即突击检查业务员的工具包，看看业务员每天出去是否带足了相关的资料和文件，因为工具包是做业务的根本；对于发放底薪的业务员，要有最低业绩要求，即量房要求。同时，还可建立业务员能力考核制度，对通过基本业务技能考核的业务员，予以签订劳动合同、交纳意外伤害保险或提供更多福利，促使业务员加强对自身素质的培养。
２、汇报制度
业务主管应该要求业务员以周为单位进行工作汇报，并要求业务员写工作日志。
新进公司的业务员，应该每天汇报工作情况，业务部门可单独开早会，时间不用太长，控制在15分钟以内，要求业务员汇报头天的工作状况。业务主管应该建立“业务员量房跟进表”，对每个业务员所量的房子进行持续跟进。
３、以周为单位开展工作
我们最常见的管理时间单位是１个月，我觉得时间有点过长，因此，建议业务主管在月以下，建立更小的管理时间单位，即以１周为管理周期。把业务员的当月目标，分解到周，每周布置新任务，每周开一个总结会议，将上周表现突出的业务员，张榜公布出来。由于周期短，每周都有新的东西来刺激业务员，这样，业务员的潜能就更容易发挥出来，同时，一周做不好，可以用下周来弥补，不至于出现整月的业绩下滑现象。
４、以小区为单位重点盯守各个击破
在具体的开展业务方式上，我们要选择比较重要的小区，实行重点盯守，对市内所有小区进行各个击破。新小区交房前，业务主管要开小区宣传动员会，布置该小区的工作任务。
１)首先明确该小区的具体交房日期、交房地点及相关物业公司方面的信息。
２)确定该小区的广告宣传和人员盯守策略，成立小区工作组，安排专人提前盯守。
３)制订该小区的业绩目标，分近期和一个月、三个月目标，近期要寻求突破点，即首先要想尽一切办法，在该小区实现签单“０”的突破，然后再以新开工的工地为中心，向全小区辐射，也可以在该小区建立多个根据地，比方说，交房前要实现“０＂的突破，交房后一周要实现多点布局，在小区开三到五个工地，并将这些工地作为根据地，第二周、第三周每周发展几个客户，当月实现小区开工达到10户或更多。
４)为了实现每周的工作任务，应该提前在策略上进行规划，比方说，“０”的突破采用什么策略，第一周建立根据地采用什么策略，以后采用什么策略，小区交房一个月后，采用什么策略，人员的安排上是不是需要调整。
５)在市内多个小区都开展这种业务形式，化整为零，逐个突破。在能力不足的情况下，不要广泛布局，每个小区都去参与一下，那样就会分散公司的竞争力和人力、资金，反不如重点盯守来得更有效果。当然，新小区交房还是要去宣传，要抓住客户集中时期多拉客户。
５、以任务形式制订目标
我们发现，业务员自身有明确目标的并不多，很多人每天出去都不知道自己要干什么，所以，家装公司可以采用布置任务的形式，让业务员完成公司布置的作业。我们知道，要让孩子自己学习或复习什么知识，一般很难做到，但如果你布置作业任务，他们大部分都想办法完成。在工作上也是这样，任务使人目标更明确，更懂得时间的价值。
6、使用业务员应注意的几个问题
１)业务员何时才能产生业绩？
一些公司有短视心理，建立业务部门就希望马上能产生业绩，这种短视心理使公司在使用业务员或业务主管上，策略得不到坚持。一个业务员，从门外汉到学会家装业务，至少需要一个月时间；从知道做业务到做好业务没有半年也要三四个月时间，不能看这个业务员当月没做出好的业绩，马上就把他开除或辞退，要让他有一个成长的时间。
２)业务员的能力与公司的竞争力哪个更重要？
业务员做不出成绩，往往也跟公司有很大的关系，如果公司的知名度不够，也没有什么竞争优势，能力再强的业务员，也很难做出成绩。所以，公司营销的根本策略在于培育自己的优势，如果公司竞争力很强，一个普通业务员就能取得不错的成绩，何况还是高手。
３)公司要配合业务员去开展工作，为业务员解决一些实际困难。
４)加强与业务主管或业务员的沟通，经常为他们减压和打气。
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